Развитие кадрового потенциала

Кадровая политика в университете формируется на принципах долгосрочного планирования и открытости. Она содержит элементы вариативности достижения результата в условиях четко установленных задач и направлена на получение максимального результата от инвестиций в каждого работника.

Кадровая политика опорного университета стремиться обеспечивать оптимальную возрастную структуру персонала, направлена на решение проблемы «старения» кадров с сохранением преемственности и обеспечения баланса опыта и новаторства, а также обеспечивает квалификационный рост и развитие персонала.

Развитие и рациональное использование человеческих ресурсов, как уже имеющихся, так и вновь привлеченных, повышение мотивации работников путем финансового и нематериального стимулирования является неотъемлемым условием работы с персоналом, направленной на развитие университета.

В вузе разработана и внедрена в практику программно-целевая модель стратегического управления развитием кадрового потенциала вуза, основными инструментами которой являются: установление повышенных КРI по видам деятельности; дифференцирование сроков трудового договора при приеме на работу; эффективный контракт; мониторинг результатов работы, рейтинг и стимулирование НПР (индивидуальное и коллективное); привлечение высокорейтинговых НПР; формирование кадрового резерва; управление развитием кадрового потенциала.

В рамках реализуемой модели развития кадрового потенциала НПР университета в 2017 году: усовершенствована система сбора и оценки результатов деятельности НПР – АИС «Кейс» (используется с 2011 года) и студентов вуза на интернет-портале levelpride.com (используется с 2015 года) в части установления приоритетности отдельных видов работ; изменена система формирования рейтингов НПР (с 2012 года) и премирования по результатам их индивидуальной и коллективной работы (с 2015 года) в части исключения из перечня премируемых работ, не связанных с реализацией задач по развитию вуза как опорного; обеспечено применение KPI по должностям НПР (введены в 2015 году) в рамках конкурсных процедур при приеме на работу; введены дифференцированные сроки трудовых контрактов в зависимости от достигнутых результатов деятельности; обновлен кадровый резерв университета (используется с 2016 года), в том числе из числа студентов на основе данных интернет-портала levelpride.com.

Применение «входных» повышенных требований для НПР при прохождении по конкурсу (выборов) (KPI) обеспечило уже на этапе отбора формирование основного персонала вуза нового качества. Их применение обеспечило: повышение остепененности штатного НПР; увольнение НПР, показавших низкую результативность деятельности; прием в штат высокоэффективных и молодых НПР, ранее не работавших в вузе (в том числе 7 докторов наук, 22 кандидатов наук, в том числе 32 иностранных работника).

В систему премирования сотрудников впервые были положены стратегические показатели деятельности вуза, с их декомпозицией на уровень факультетов и кафедр (научных подразделений и лабораторий), а также индивидуально – на конкретного работника. Сумма премиальных выплат, осуществленных с использованием данного подхода составила более 30,9 млн. руб. за 2017 год; за 2018 по предварительным данным – свыше 34,8 млн. руб.

В ходе реализации по формированию кадрового резерва в его состав было включено 37 человек на замещение должностей административно-управленческого персонала. При этом 4 человека за 2017 год были назначены на высшие административные должности.

В 2018 году продолжена реализация программы развития кадрового потенциала АлтГУ, обеспечивающей повышение уровня включенности НПР вуза в процесс изменений, максимизацию усилий, прилагаемых для достижения устойчивых показателей развития университета, и способствующей продвижению и карьерному росту его работников. Обеспечивается дифференцирование сроков трудового договора при принятии на работу, в сочетании с проектно-целевым подходом и механизмами эффективного контракта.

Фактическая численность работников, прошедших повышение квалификации, переподготовку в 1 полугодии 2018 года, составила более 25% общей численности штатных НПР. 38 НПР прошли стажировки в ведущих научных и научно-образовательных центрах.

Продолжается формирование эффективной системы управления деятельностью НПР по целям через систему KPI и развитие конкурентной среды, а также системы управления саморазвитием работников через продуктивную субкультуру:

  • утверждена комплексная программа поддержки молодых научно-педагогических работников АлтГУ. Всего на поддержку молодых НПР в 2018 году программой предусмотрено более 6 млн. рублей;
  • утверждены новые условия проведения конкурса среди кафедр АлтГУ с призовым фондом около 900 тыс. руб.

В критериях конкурса учтены вызовы, стоящие перед развитием высшего образования в РФ, – проектное и командное обучение студентов, привлечение их к участию в НИОКР с оплатой труда, надпрофессиональные предпринимательские и языковые компетенции, цифровая образовательная среда и др.;

  • по эффективным контрактам НПР в I полугодии 2018 года начислены выплаты в размере более 10 млн. руб.

Публикационная активность НПР в международных наукометрических системах WoS и Scopus увеличилась в 1,5 раза по отношению к 1 полугодию 2017 года и уже на 10 июля 2018 года достигла целевого для «первой волны» опорных вузов значения, установленного на 2020 году.

Повышение эффективности проектного и процессного управления

  1. Реализована практика инициативной проектной работы среди представителей профессорско-преподавательского состава и административно-управленческого персонала университета. В частности, в рамках стратегической сессии «Настройка базовых политик для реализации стратегических приоритетов развития университета», проведенной Московской школой управления «Сколково», сформированы рабочие группы, подготовившие проекты по актуальным сферам деятельности университета. Обучение по данным программам прошли свыше 160 работников университета.
  2. Усовершенствован механизм управления деятельностью проектного межведомственного офиса университета (ПМО):
    • проведена работа с проектными группами ПМО с целью корректировки состава участников и содержания работ. Уточнены направления деятельности 21 проектной группы, каждая численностью от 5 до 8 человек;
    • поставлена на формальную основу работа офиса проектного управления (структуры ПМО) в целях координации деятельности проектных групп;
    • разработан и частично внедрен документооборот проектного управления (паспорта проектных групп, реестры проектов).
  3. Проведены 4 встречи с 16 представителями бизнеса в целях интеграции образовательных и научно-исследовательских проектов университета в хозяйственную деятельность организаций региона, в частности с руководством группы компаний «ЭРА новых технологий», с представителями Алтайского кластера аграрного машиностроения.

Модель работы с кадровым потенциалом Алтайского государственного университета была опубликована в Сборнике кейсов лучших практик опорных университетов России.

Новости

всего записей: 9