1. Цели освоения дисциплины
| 1.1. | -формирование комплекса знаний по дисциплине в области организационных и управленческих аспектов и выработка навыков их применения в практической деятельности. |
|---|
2. Место дисциплины в структуре ООП
| Цикл (раздел) ООП: Б1.В.ДВ.01.02 |
3. Компетенции обучающегося, формируемые в результате освоения дисциплины
| ПК-5.02 | Способен формировать и представлять предложения по развитию организации в условиях цифровой экономики |
| ПК-5.02.1 | Знает бизнес-процессы и бизнес-модели и методы их реорганизации(трансформации) в условияхцифровойэкономики |
| ПК-5.02.2 | Умеет оценивать экономические и социальные условия осуществления деятельности и предлагать варианты трансформации бизнес-процессов и бизнес-моделей с целью развития организации |
| ПК-5.02.3 | Владеет навыками формирования предложений по развитию организации на основе создания и ведения баз данных по различным показателям еефункционирования |
| ПК-5.02.4 | Умеет использовать передовые цифровые технологии, направленные на развитие организации |
| В результате освоения дисциплины обучающийся должен | |
| 3.1. | Знать: |
|---|---|
| 3.1.1. | ПК-5.1. Знает бизнес-процессы и бизнес-модели и методы их реорганизации (трансформации) в условиях цифровой экономики. |
| 3.2. | Уметь: |
| 3.2.1. | ПК-5.2. Умеет оценивать экономические и социальные условия осуществления деятельности и предлагать варианты трансформации бизнес-процессов и бизнес-моделей с целью развития организации. ПК-5.4 Умеет использовать передовые цифровые технологии, направленные на развитие организации |
| 3.3. | Иметь навыки и (или) опыт деятельности (владеть): |
| 3.3.1. | ПК-5.3. Владеет навыками формирования предложений по развитию организации на основе создания и ведения баз данных по различным показателям ее функционирования. |
4. Структура и содержание дисциплины
| Код занятия | Наименование разделов и тем | Вид занятия | Семестр | Часов | Компетенции | Литература |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Раздел 1. 1.Объективная необходимость и предпосылки управления развитием организации | ||||||
| 1.1. | Объективная необходимость и предпосылки управления развитием организации | Лекции | 8 | 4 | ПК-5.02.1, ПК-5.02.2, ПК-5.02.3, ПК-5.02.4 | Л1.3, Л2.5, Л2.3, Л1.2, Л1.1, Л2.1, Л2.7, Л2.2, Л2.6, Л2.4, Л1.4, Л2.8 |
| 1.2. | Объективная необходимость и предпосылки управления развитием организации | Практические | 8 | 8 | ПК-5.02.1, ПК-5.02.2, ПК-5.02.3, ПК-5.02.4 | Л1.3, Л2.5, Л2.3, Л1.2, Л1.1, Л2.1, Л2.7, Л2.2, Л2.6, Л2.4, Л1.4, Л2.8 |
| 1.3. | Объективная необходимость и предпосылки управления развитием организации | Сам. работа | 8 | 20 | ПК-5.02.1, ПК-5.02.2, ПК-5.02.3, ПК-5.02.4 | Л1.3, Л2.5, Л2.3, Л1.2, Л1.1, Л2.1, Л2.7, Л2.2, Л2.6, Л2.4, Л1.4, Л2.8 |
| Раздел 2. Теоретические и методологические основы управления развитием организации | ||||||
| 2.1. | Теоретические и методологические основы управления развитием организации | Лекции | 8 | 4 | ПК-5.02.1, ПК-5.02.2, ПК-5.02.3, ПК-5.02.4 | Л1.3, Л2.5, Л2.3, Л1.2, Л1.1, Л2.1, Л2.7, Л2.2, Л2.6, Л2.4, Л1.4, Л2.8 |
| 2.2. | Теоретические и методологические основы управления развитием организации | Практические | 8 | 8 | ПК-5.02.1, ПК-5.02.2, ПК-5.02.3, ПК-5.02.4 | Л1.3, Л2.5, Л2.3, Л1.2, Л1.1, Л2.1, Л2.7, Л2.2, Л2.6, Л2.4, Л1.4, Л2.8 |
| 2.3. | Теоретические и методологические основы управления развитием организации | Сам. работа | 8 | 20 | ПК-5.02.1, ПК-5.02.2, ПК-5.02.3, ПК-5.02.4 | Л1.3, Л2.5, Л2.3, Л1.2, Л1.1, Л2.1, Л2.7, Л2.2, Л2.6, Л2.4, Л1.4, Л2.8 |
| Раздел 3. 3. Теоретические и методологические основы Бизнес-консалтинга | ||||||
| 3.1. | Теоретические и методологические основы Бизнес-консалтинга | Лекции | 8 | 6 | ПК-5.02.1, ПК-5.02.2, ПК-5.02.3, ПК-5.02.4 | Л1.3, Л2.5, Л2.3, Л1.2, Л1.1, Л2.1, Л2.7, Л2.2, Л2.6, Л2.4, Л1.4, Л2.8 |
| 3.2. | Теоретические и методологические основы Бизнес-консалтинга | Практические | 8 | 10 | ПК-5.02.1, ПК-5.02.2, ПК-5.02.3, ПК-5.02.4 | Л1.3, Л2.5, Л2.3, Л1.2, Л1.1, Л2.1, Л2.7, Л2.2, Л2.6, Л2.4, Л1.4, Л2.8 |
| 3.3. | Теоретические и методологические основы Бизнес-консалтинга | Сам. работа | 8 | 20 | ПК-5.02.1, ПК-5.02.2, ПК-5.02.3, ПК-5.02.4 | Л1.3, Л2.5, Л2.3, Л1.2, Л1.1, Л2.1, Л2.7, Л2.2, Л2.6, Л2.4, Л1.4, Л2.8 |
| Раздел 4. 4. Система и механизм Бизнес-консалтинга | ||||||
| 4.1. | Система и механизм бизнес-консалтинга | Лекции | 8 | 6 | ПК-5.02.1, ПК-5.02.2, ПК-5.02.3, ПК-5.02.4 | Л1.3, Л2.5, Л2.3, Л1.2, Л1.1, Л2.1, Л2.7, Л2.2, Л2.6, Л2.4, Л1.4, Л2.8 |
| 4.2. | Система и механизм бизнес-консалтинга | Практические | 8 | 10 | ПК-5.02.1, ПК-5.02.2, ПК-5.02.3, ПК-5.02.4 | Л1.3, Л2.5, Л2.3, Л1.2, Л1.1, Л2.1, Л2.7, Л2.2, Л2.6, Л2.4, Л1.4, Л2.8 |
| 4.3. | Система и механизм бизнес-консалтинга | Сам. работа | 8 | 28 | ПК-5.02.1, ПК-5.02.2, ПК-5.02.3, ПК-5.02.4 | Л1.3, Л2.5, Л2.3, Л1.2, Л1.1, Л2.1, Л2.7, Л2.2, Л2.6, Л2.4, Л1.4, Л2.8 |
5. Фонд оценочных средств
| 5.1. Контрольные вопросы и задания для проведения текущего контроля и промежуточной аттестации по итогам освоения дисциплины |
| ТЕСТ Выберите один вариант ответа: 1. Организационные изменения - это: а) переход организации из одного состояния в другое, более завершенное, от старого к новому, от простого к сложному. б) конечный желаемый результат, к которому стремится организация; в) любое действие по обновлению чего-либо в организации; 2. Модель организационного развития И.Адизеса включает в себя: а) зарождение, рождение, взросление, бюрократизация и смерть б) рождение, младенчество, финальное разрушение в) ухаживание, младенчество, давай-давай, юность, расцвет, старение (аристократизм), бюрократизация и смерть 3. Определенный период времени, в течении которого организация обладает жизнеспособностью, - это а) жизненный цикл организации б) стадия жизненного цикла в) стратегия организационных изменений 4. Альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими цели и проблемы организации, представляет собой: а) коалиция б) организованная анархия в) команда 5. Директивная политика организационных изменений применяется, если: а) возникает или может возникнуть сопротивление со стороны сотрудников, вызванное недостатком информации о планируемых преобразованиях в организации б) необходимо провести организационные изменения в сжатые сроки с целью преодоления кризисной ситуации в) необходимо обратится к помощи консультантов для проведения изменений и есть достаточное количество времени для преобразований в организации г) в условиях высокого уровня неопределенности целей и направления организационных изменений 6. Стратегия организации это: а) деятельность организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка); б) практическое использование методологии стратегического управления; в) генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей; г) обеспечение выработки действий для достижения целей организации и создание управленческих механизмов реализации этих действий через систему планов. 7. Стратегический анализ – это? а) высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами б) формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка, выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации в) разработка программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии г) прогнозирование внешней среды и разработка способов адаптации предприятия к её изменениям 8. Как называется данный этап в развитии методологии стратегического управления: «начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствуй щей стратегии (стратегическое планирование)» а) долгосрочное планирование б) управление на основе контроля за исполнением в) Управление на основе предвидения изменений г) управление на основе гибких экстренных решений 9. Если причиной сопротивления организационным изменениям является непонимание целей и стратегии изменений сотрудниками организации, какой из нижеперечисленных методов преодоления сопротивления будет более эффективным: а) участие и вовлеченность б) явное и неявное принуждение в) помощь и поддержка г) информирование и общение д) переговоры и соглашения е) манипуляция и кооптация 10. Возможные модели стратегии изменений: а) Модель постепенного наращивания б) Модель переходного периода в) Модель Л. Грейнера г) Модель И. Адизеса 11. Миссия компании в общем смысле – это: а) то, что компания собирается делать и чем она хочет стать б) комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы в) разработка направлений деятельности и прогресса компании. г) разработка концепции долгосрочного развития фирмы. 12. Результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития, это: а) стратегическое планирование б) стратегия в) СВОТ – анализ г) стратегическое управление 13. Социальное партнерство – это: а) способ разрешения социальных, экономических и производственных конфликтов в целях и интересах как наемных работников, так и работодателей; б) умение объединить усилия работодателей и работников в давлении на правительство, чтобы добиться более благоприятных условий для развития производства; в) способ, позволяющий наемным работникам добиваться определенных социальных гарантий и льгот ценой отказа от забастовок. 14. Столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, явлений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия, называется: а) конфликтом; б) конкуренцией; в) соревнованием. 15. Конфликты, способствующие принятию обоснованных решений и развитию взаимодействий, называются: а) конструктивными; б) деструктивными; в) реалистическими 16. Какой из приведенных методов относится к группе методов управлениями конфликтами: а) социологический метод; б) метод тестирования; в) метод картографии; г) метод наблюдения; д) метод эксперимента. 17. Причина конфликта – это: а) противоположные мотивы субъектов социального взаимодействия; б) стечение обстоятельств, которые проявляют конфликт; в) явления, события, факты, ситуации, которые предшествуют конфликту и при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия вызывают его; г) накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия, которые создают почву для реального противоборства между ними; д) то, из-за чего возникает конфликт. 18. Коммуникативный аспект общения отражает стремление партнеров по общению к: а) обмену информацией; б) налаживанию добрых взаимоотношений; в) достижению взаимопонимания; г) расширению темы общения; д) усилению информационного воздействия на партнера. 19. Какие из перечисленных ниже способов избавления от гнева разработаны Д.Скотт: а) визуализация, «заземление», проецирование, очищение ауры; б) визуализация, сублимация, проецирование, «заземление»; в) регрессия, сублимация, визуализация; г) визуализация, выдержка, сублимация, очищение ауры; д) сублимация, рационализация, регрессия, визуализация. 20. В рамках какой стратегии в переговорном процессе ставится основная цель – выигрыш за счет проигрыша оппонента: а) «выигрыш – выигрыш»; б) «выигрыш – проигрыш»; в) «проигрыш – проигрыш»; г) «проигрыш – выигрыш»; д) «выигрыш – проигрыш» и «проигрыш – выигрыш». 21. Внутриличностный конфликт – это: а) глубокие эмоциональные переживания личностью своих неудач; б) состояние тревоги, вызываемое предстоящей сложной ситуацией; в) столкновение противоположно направленных мотивов личности; г) столкновение противоположно направленных поведенческих характеристик личности; д) внутренние колебания личности, стоящей перед выбором средств для достижения конкретной цели. 22. Какой тип факторов межличностных конфликтов по В.Линкольну связан с такими формами их проявления как: верование и поведение (предрассудки, предпочтения, приоритеты); приверженность к групповым традициям, ценностям, нормам; религиозные, культурные, политические и другие ценности; нравственные ценности (представления о добре и зле, справедливости и несправедливости и т. п.): а) информационные факторы; б) поведенческие факторы; в) факторы отношений; г) ценностные факторы; д) структурные факторы. 23. Стратегические методы разрешения конфликта: а) планирование социального развития б) конкретные требования к работе каждого в) система поощрения за инициативу г) добросовестность 24. Поддержание сотрудничества как форма предупреждения конфликтов представляет собой деятельность: а)по укреплению нейтральных или дружеских взаимоотношений б) по регуляции взаимоотношений в) по выдвижению контрмотивов, способных заблокировать агрессивные намерения 25. Переговоры как способ разрешения конфликта представляют собой: а) выдвижение своих требований каждой из сторон с одновременной готовностью к компромиссу б) обращение за помощью третьей стороны в) обязательства, данные участниками конфликта, по восстановлению мирных отношений 26. Консалтинг – это: а) профессиональные услуги по экономике и управлению; б) управление в сфере экономики и бизнеса; в) деловые услуги; г) предпринимательская деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг. 27. Специалист по консалтингу - это: а) консультант, оказывающий консалтинговую помощь; б) профессиональный консультант, рассматривающий консультирование как профессию. 28. Консалтинговая услуга – это: а) устный совет; б) консалтинговый проект; в) работа по заданию клиента. 4. Консалтинговый процесс- это: а) консалтинговый проект; б) консалтинговый проект с учетом предпроектной и послепроектной стадии. 29. Наиболее эффективные средства продвижения консалтинговых услуг на рынке - это: а) вербовка; б) соблазнение; в) клиентно-ориентированный консалтинг. 6. Цена консалтинговых услуг – это: а) зарплата консультанта; б) плата консалтинговой фирме на использование еѐ консультанта. 30. Экспертное консультирование – это: а) консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению; б) консультант активно взаимодействует с клиентом; в) консультант внедряет свои знания и решения, и обучает клиента. 31. Стратегия консалтинговой фирмы – это: а) выбор направлений консультирования на перспективу; б) определение сильных и слабых сторон деятельности фирмы; в) определение конкурентов и взаимоотношения с ними. 32. Консультирование в области стратегического планирования – это: а) выбор стиля руководства; б) определение стратегии развития; в) оптимизация управления организацией. 33. Консультирование в области маркетинга – это: а) консультации по вопросам производства продукции; б) консультации по вопросам исследования рынка, с целью обеспечения принятия решений в области сбыта, ценообразования, рекламы и т.д. Задание 1. Анализ статьи В. Токарева «Гипотеза о новой парадигме управления» В теории и практике менеджмента по крайней мере дважды наблюдалось отрицание предыдущих подходов. Одна из особенностей современной России заключаются в том, что за короткий период она проходит все те этапы развития, которые Запад «переваривал» в течение 100 лет. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия. Прежде чем выдвинуть гипотезу о новой парадигме, выполним краткий ретроспективный анализ систем управления. Уже в самом начале развития теории и практики менеджмента наблюдалась определенная смена объектов внимания исследователей. Ф. Тейлор и его последователи рассматривали отдельного рабочего, К. Адамецки – участок с оборудованием и людьми (прокатный стан), представители административной школы, начиная с А. Файоля, – предприятие. В целом главной задачей этого этапа является повышение эффективности производства за счет глубокого разделения труда и эффекта масштаба. Период до 30-х годов XX в. принято считать временем правления производителя. Новые товары (например, автомобили) по мере снижения цены (достигнутого, как правило, благодаря наращиванию масштабов производства) быстро находили своего покупателя. Победу в конкурентной борьбе одерживал тот, кто мог с меньшими издержками предложить достаточно качественный товар. И. Ансофф назвал этот период эпохой массового производства. Однако стратегия «лидерства по самым низким ценам» по мере удовлетворения первичного спроса стала давать сбой: потребитель, желая большего разнообразия, начал перехватывать инициативу влияния на рынке. Это вызвало к жизни политику «товарной дифференциации», проведение которой потребовало больших вложений в научно-исследовательские и опытноконструкторские разработки. Как следствие, появились попытки рассмотрения потребителя как главного источника благополучия фирмы. Период с 30-х до середины 50-х годов И.Ансофф назвал эпохой массового сбыта. Именно тогда начались первые исследования по анализу запросов потребителей, однако до теории маркетинга было еще достаточно далеко. После второй мировой войны, которая на время приостановила эволюцию систем управления к потребителю, внимание снова было сосредоточено на снижении издержек производства. Однако в связи с появлением новых методов (в частности, исследование операций – это направление развивалось первоначально для решения военных задач) и инструментальных средств (первые поколения ЭВМ) пришли к идее оптимизации производства. При этом отмечу, что данные взгляды не носили характера отрицания предыдущих достижений теории управления, а делали упор на расширении возможностей менеджмента за счет привлечения новых инструментов. Ориентация на рынок В конце 60-х – начале 70-х годов ситуация приобретает иные очертания. Теперь уже потребитель диктовал, что должно быть произведено для удовлетворения его нужд и потребностей. Все большая доля затрат у фирм начинает идти на исследование рынка. Популярной становится «фокусная стратегия», ориентированная на лучшее, чем конкуренты, удовлетворение потребностей конкретного контингента покупателей. Сущность парадигмы управления, ориентированной на рынок, в том, что быстро меняющаяся внешняя среда рассматривается как данность, которую невозможно изменить. Главной задачей фирмы становится приспособление к факторам среды (как прямого, так и косвенного воздействия). Как следствие, появляется острая потребность в специальных инструментах управления, обеспечивающих наилучшее решение задачи. В качестве одного из таких инструментов выступает маркетинг. В 70-е годы родилась современная теория маркетинга. Этапы ее развития можно проследить по названиям сменяющих друг друга концепций – ориентированный на отдельного покупателя (до 70-х годов), социально-этический (до 90-х годов), стратегический маркетинг (до настоящих дней). Отмечу, что, несмотря на смену концепций, сущность маркетинга практически не менялась. В маркетинге можно выделить две основные составляющие: инструменты по исследованию быстро меняющейся и практически не поддающейся влиянию фирмы внешней среды; управляемые со стороны фирмы переменные маркетинга (в этом плане особенную популярность приобрела «модель 4Р» – Product, Price, Promotion & Place). Задача маркетинговых служб фирмы в том, чтобы помочь руководству найти наилучшие методы адаптации к меняющемуся рынку. Современный подход – две методологии стратегического анализа Анализ исследований в рассматриваемой области показывает, что на сегодняшний день существуют две точки зрения, которые, однако, скорее дополняют, нежели вытесняют одна другую. Швейцарский доктор политологии Т. Йеннер так пытается привести к знаменателю дискуссию между рыночниками и теоретиками, развивающими ресурсную концепцию стратегического управления: «В рамках индустриально-экономического подхода важнейшее значение, придается степени привлекательности отрасли... Поэтому предприятие, рассчитывающее на стратегический успех, должно тщательно выбирать отрасль, выходить на наиболее выгодные рынки. Подобная точка зрения доминировала в 70–80-е годы. В частности, решения по диверсификации производства принимались именно с расчетом на сулящие высокую прибыль рынки. Однако неудачи многих из этих проектов поставили под сомнение зависимость долгосрочного успеха только от условий выбранной отрасли... Наряду с этим результаты многочисленных исследований показали, что специфические внутрифирменные параметры оказывали большее влияние на различия в успехе предприятий, чем отраслевые характеристики. Поэтому в дискуссиях по стратегическому менеджменту на первый план в последнее время вышел вопрос о приоритетной значимости собственных ресурсов и возможностей предприятий. Сторонники этой точки зрения считают, что в рамках стратегического менеджмента основная задача должна заключаться в том, чтобы развивать внутрифирменные ресурсы и компетенции, которые позволили бы предприятию завоевать преимущества перед конкурентами. Итак, по крайней мере, дважды в теории и практике менеджмента наблюдается отрицание предыдущих подходов – «внимание самой фирме» сменяется «рыночной концепцией управления предприятием», в свою очередь вытесняющейся парадигмой, в которой большее значение, чем рыночные возможности предприятия, играют внутренние ресурсы и компетенции фирмы. Отмечу, что в рамках ресурсного подхода управления хозяйственной структурой одинаково важными считаются все ресурсы – материально-технические, финансовые, система маркетинга, персонал организации и др. Что касается эволюции подходов, то изменение точек зрения особенно ярко проявляется в управлении человеческими ресурсами. Изменение взглядов на управление персоналом Концепций в этой сфере на сегодняшний день достаточно много. Поэтому исследователи, занимающиеся теориями лидерства, вынуждены для удобства рассмотрения классифицировать их в отдельные группы. В частности, среди тех из них, которые принято относить к мотивационному подходу, особую популярность приобрели так называемые теории «X» и «Y», автором которых является Д. МакГрегор, а также теория «Z» У.Оучи. Данный подход предполагает, что соответствующий стиль управления руководителя формирует ответную реакцию коллектива в форме его поведенческих установок. Автократический стиль порождает ленивого сотрудника, которого нужно заставлять работать (теория «Х»). Демократический стимулирует появление инициативы у персонала (теория «Y»). Согласно теории «Z», организация будет действовать особенно успешно, если ее менеджмент руководствуется такими принципами, как формирование глубоких убеждений в совместных этических ценностях, взращивание сильной корпоративной культуры, холистический подход к работнику (фирма – это семья) и др. Д.Мерсер, анализируя особенности кадровой политики в фирме ИБМ, увидел там проявление теории «Z». Причем он добавил в нее дополнительные принципы (назвал их теорией «I»), среди которых особенно важными стали сильная вера в индивидуализм и единый статус для всех работников. Теории «Z» и «I», подчеркивающие особое значение творческой энергии отдельного человека, несомненно, подошли наиболее близко к новой точке зрения на персонал. Новая парадигма управления Одна из особенностей современной России в том, что за короткий период она проходит все те этапы развития, которые Запад «переваривал» в течение 100 лет. Рассмотрим типичный пример развития отечественной коммерческой организации. Допустим, фирма занимается телекоммуникационным бизнесом (сфера деятельности в данном анализе роли не играет). На первом этапе функционирования ее руководство относилось к уходу персонала совершенно спокойно (количество дипломированных и достаточно квалифицированных специалистов превышало спрос). Со временем выделилась группа профессионалов, которые для предприятия представляли большой интерес. Таких работников на улице найти уже трудно, разве что у конкурентов. Их уход (по каким-либо причинам) для фирмы болезнен, поэтому руководство начало искать дополнительные стимулы для их удержания. Наконец, организация достигла такой степени развития, когда ряд сотрудников стал ее главным капиталом. Это уникальные профессионалы, заменить которых практически невозможно. Руководству, чтобы удержать таких работников, остается единственное средство – обеспечить наилучшее удовлетворение их растущих потребностей. Дополнительной мерой по сохранению фирмы может быть подготовка этими специалистами дублеров, однако последнее является чересчур дорогим удовольствием. Затраты на такую подготовку способны привести к снижению конкурентоспособности. Поэтому необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне хозяйствующей структуры. Ее сущность – в рассмотрении Человека в качестве главного объекта интересов менеджмента. Задача руководства при этом заключается в проведении такой кадровой политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации. Что же меняется при данной точке зрения на персонал? Прежде всего, точка отсчета, система взглядов на каждого работника фирмы. До сих пор при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривался как объект, который подлежит управлению со стороны фирмы. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия. Задача менеджмента в этом случае в том, чтобы познать закономерности развития личности и разработать соответствующие программы, обеспечивающие лучшее, чем конкуренты, удовлетворение растущих потребностей каждого работника. Результатом данной деятельности должна стать увеличивающаяся прибыль. Таким образом, изменяется система взглядов на человека в организации: не его заставляют бегать, чтобы обеспечить продуктивную работу, а фирма крутится вокруг сотрудника, пытаясь наилучшим образом удовлетворить его растущие запросы. Возможно, сначала это покажется странным (точно также при переходе от административной системы к рыночной сначала странным казалось, что не фирма диктует покупателю свою волю, а он ей). Кто не сможет этого вовремя понять, может оказаться неконкурентоспособным на рынке. Новый поход к управлению персоналом требует решения двух типов задач: первый – изучение человека на предприятии, второй – разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей отдельного сотрудника (см. рисунок). Конечный результат такой деятельности должен проявиться в том, что каждый член коллектива предприятия в свою очередь станет лучше работать. Насколько мы готовы к работе по-новому? Пока на этот вопрос ответить трудно. Данная точка зрения на управление персоналом, несомненно, потребует иного инструментария. Представляется, что одним из таких инструментов станет самоменеджмент, роль которого до сих пор явно недооценивалась. Сначала самоменеджмент рассматривался лишь как раздел, связанный с научной организацией труда руководителя. В последнее время он начал выделяться как самостоятельная область знаний. В рамках рассмотренного подхода самоменеджмент может стать важнейшей составной частью, обеспечивающей менеджмент эффективными инструментами изучения работников предприятия. Ф. Тейлор начинал свои исследования в менеджменте с изучения работы отдельного человека, я считаю нужным вернуться к этому, но только на новом теоретическом уровне. Может возникнуть вопрос, если автор предлагает лишь новый подход к управлению персоналом, почему в статье говорится о полной смене парадигмы. Ответ очевиден. Во-первых, теория взаимосвязи параметров внешней среды уже стала общим местом. Данная взаимосвязь настолько велика, что в последние годы каждый человек почувствовал на себе ее персональное влияние. Вовторых, не меньшее взаимовлияние существует и между факторами внутри хозяйственной структуры (напомню, что последняя является искусственной и сложной системой, созданной человеком). Несомненно, если внутри фирмы начинают что-то менять, это обязательно отразится на всех элементах такой системы. Последствия отношения к персоналу как неуправляемой переменной, которую нужно изучать, а затем к ней приспосабливаться, пока трудно оценить, но, думается, что для теории и практики менеджмента эти изменения будут носить, вероятно, революционный характер. В России предлагаемая модель работы с персоналом еще не встречается в практике. Напомню, что когда американцы впервые познакомились с особенностями применяемого японцами менеджмента, позволившими последним со- ревноваться с первыми даже в автомобилестроении, они были поражены тем, что эти «новации» были описаны в старых учебниках американских авторов (в частности Питером Друкером). Японцы смогли реализовать на практике то, о чем американцы только писали. 1. Какие направления, по мнению автора статьи, являются приоритетными для развития российского менеджмента? 2. Какие современные теории были использованы автором статьи для разработки «новой парадигмы управления»? 3. Какие аспекты современного менеджмента, на ваш взгляд, не нашли отражения в авторской парадигме управления? 4. Какие теории управления применимы в современных условиях для решения задач по а) развитию организации; б) построения эффективных коммуникаций; в) управлению персоналом. Задание 2. Сформулировать миссию организации ХХХ, генеральную цель развития, название, форму собственности слоган, логотип. Записать исходные данные, содержащие общие сведения об организации и сведения о персонале. Оценить принятый в организации стиль управления, элементы корпоративной культуры. Задание 3.Разработайте программу развития международной компании ХХХ. Опишите механизм ее реализации. Задание 4. Опишите процесс управления развитием международной компании ХХХ. Определите факторы внутренней и внешней среды, оцените степень их влияния на деятельность организации. Опишите коммуникационную среду организации. Сформируйте модель управления персоналом организации и ее влияние на процесс развития. |
| 5.2. Темы письменных работ для проведения текущего контроля (эссе, рефераты, курсовые работы и др.) |
| Темы докладов 1. Объективная необходимость и предпосылки управления развитием организации. 2. Теория управления развитием и ее место в системе научных знаний. 3. Теоретические и методологические основы управления развитием организации. 4. Система и механизм управления развитием организации. 5. Условия и факторы реализации эффективной стратегии управления развитием организации. 6. Общая концепция управления развитием организации 7. Проблемы и предпосылки управления развитием организации в условиях рыночных отношений 8. Теория управления развитием в системе научных знаний 9. Цели управления развитием организации 10. Принципы управления организацией 11. Функции управления и процесс их оптимизации в управлении развитием компании 12. Методы управления развитием организации 13. Организация как развивающаяся система 14. Система управления развитием организации 15. Механизм управления развитием организации 16. Эффективная стратегия как условие конкурентоспособсности организации 17. Стратегический анализ в управлении развитием организации 18. Управление непрерывностью бизнеса в компании 19. Сокращение рисков при реализации стратегии развития организации 20. Процесс разработки стратегии развития организации 21. Консалтинг в стратегическом управлении 22. Факторы эффективной реализации стратегии развития компании 23. управление организационными изменениями при реализации стратегии развития 24. Конкурентоспособность организации в условиях рынка 25. Подходы к управлению развитием организации 26. Программно-целевой подход в управлении развитием компании Адаптивное управление и жизненный цикл организации 27. Стратегия сужения бизнеса: преимущества и недостатки аутсорсинга 28. Формирование ключевых компетенций компании методом организационного обучения. 29. Информационные технологии в управлении развитием организации 30. Формирование конкурентоспособного потенциала организации и управление им в условиях рынка 31. Конфликты в международных компаниях: особенности, предотвращение и преодоление конфликтов. Конфликты и организационное развитие. 32. Формирование коммуникаций в транснациональных компаниях. 33. Развитие персонала организации как фактор организационного развития. 34. Возникновение и современное состояние консалтинга в России и в мире. 35. Особенности и перспективы развития консалтинга в России. 36. Различия российской и западной школ консультирования. 37. Современные российские технологии консультирования. 38. Моделирование консалтингового процесса. 39. Консультирование в различных областях менеджмента. 40. Консультирование в области стратегического планирования и управления. 41. Консультирование в области управления маркетингом. 42. Консультирование в области финансового управления. 43. Консультирование в области организационных структур управления и процессов принятия решений. 44. Консультирование в области бухгалтерского учета. 45. Консультирование в области управления персоналом. 46. Консультирование в области организации производства. 47. Консультирование в области информационных технологий. 48. Консультирование в области корпоративных структур. 49. Консультирование в области экологии. 50. Консультирование по организации малого бизнеса. 51. Консультирование по вопросам управления изменениями и сопротивление изменениям. 52. Стратегическое планирование деятельности консалтинговой фирмы. 53. Методы ценообразования в консалтинговом бизнесе. 54. Эффективные коммуникации в консалтинге. 55. Качество консалтинговых услуг и его измерение. 56. Система мотивации в консалтинговом бизнесе. 57. Роль маркетинга в развитии консалтингового бизнеса. 58. Консалтинг в управлении государственным сектором. |
| 5.3. Фонд оценочных средств для проведения промежуточной аттестации |
Вопросы к зачету 1. Почему необходимо системное мышление при принятии стратегических решений? 2. В чем сущность и необходимость управления изменениями и развитием компании? 3. Какие уровни организационных изменений? 4. Роль агентов перемен при реализации программы развития компании, какими качествами они должны обладать? 5. В чем содержание основных принципов управления развитием организации? 6. Как связаны управление изменениями и развитие организации? 7. В чем сущность управления развитием организации как вида деятельности? 8. Какие основные особенности организационного развития? 9. Можно ли отождествлять понятия "управление изменениями", "управление развитием" и "адаптивное управление"? 10. В чем состоят объект и предмет управления развитием организации? 11. Какие составляющие "потенциала изменениями"? 12. Дать характеристику процесса управления изменениями? 13. Какие особенности поведения руководителя в зависимости от стадии жизненного цикла организации? 14. Какие знания и навыки необходимы для управления развитием организации? 15. Опирается ли организационное развитие на достижения и методы поведенческих наук? 16. Почему стратегия развития организации является многоуровневой? 17. Как связаны способность к адаптации и конкурентоспособсность организации? 18. Из каких элементов состоит модель конкурентоспособности организации и как они между собой взаимосвязаны? 19. Какие цели развития стоят перед орагнизацией (модель дерева целей управления развитием организации)? 20. Какие принципы управления развитием организации и как они соотносятся с базовыми (ключевыми) ценностями? 21. Какой механизм оптимизации функций в ходе управления развитием организации? 22. Какие методы используются в управлении развитием организации? 23. Что служит стимулом для организационных перемен? 24. В чем выражается сопротивление переменам и как его уменьшить? 25 Система и механизм бизнес-консалтинга 26. Инструменты бизнес-консалтинга 27. Понятие бизнес-консалтинга 27. Основные направления бизнес-консалтинга 28.Понятие управленческого консалтинга. 29.Создание ценности за счет передачи знаний 30. Знания, используемые в управленческом консультировании 31. Типы управленческого консалтинга. 32. Помощь и поддержка в управленческом консультировании 33. Независимость консультанта, её составляющие. 34. Консультирование как повременная услуга 35. Консультирование как бизнес 36. Чего не следует ожидать от консультирования 37. Цели консультирования: Достижение целей и задач организации. 38. Цели консультирования: Решение управленческих и деловых проблем. 39. Цели консультирования: Выявление и использование новых возможностей. 40. Цели консультирования: Обучение. 41. Цели консультирования: Внедрение изменений в работу организации. 42. Основные направления использования консультантов. 43. Аутсорсинг в консультировании. 44. Фазы процесса консультирования. 45. Основные типы консультационных организаций. 46. Методы маркетинга консультирующей фирмы. 47. Процесс консультирования инвестиционных проектов. 48. Консалтинг в государственных (муниципальных) учреждениях: виды, особенности 49. Особенности заключения договоров оказания консалтинговых услуг. 50. Консультирование по финансовым вопросам. 51. Консультирование в области управления персоналом. 52. Виды консультационных фирм.Выбор консультационной фирмы. 53. Организация процесса консультирования. 54. Диагностика как этап управленческого консультирования. Типовые практические задания для промежуточной аттестации: 1. Выполнить структуризацию теоретического материала и предложить стратегию проведения консультирования. 2. Определить возможные решения в ходе проведения консультирования при различных эмоциональных реакциях собеседника. 3. Выделите навыки, позволяющие «разговорить» собеседника. |
| Приложения |
|
Приложение 1.
ФОС_УРиБК.doc
|
6. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины
| 6.1. Рекомендуемая литература | ||||
| 6.1.1. Основная литература | ||||
| Авторы | Заглавие | Издательство, год | Эл. адрес | |
| Л1.1 | Шеремет М.А. | Управление изменениями: учебное пособие | М.: Издательский дом "Дело", 2015 | biblioclub.ru |
| Л1.2 | Николаев, А. А. | Стратегическое управление организацией: Учебник | Москва : Прометей, 2023 | URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=701072 |
| Л1.3 | Кожевина О.В. | Управление развитием организации: теория, методология, практика: учеб. пособие | Барнаул: Изд-во АлтГУ, 2008 | |
| Л1.4 | Спивак В.А. | УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ. Учебник для академического бакалавриата: Гриф УМО ВО | М.:Издательство Юрайт, 2018 | biblio-online.ru |
| 6.1.2. Дополнительная литература | ||||
| Авторы | Заглавие | Издательство, год | Эл. адрес | |
| Л2.1 | Шаймиева Э.Ш. | Управление изменениями: учебное пособие | Казань: Познание, 2014 | biblioclub.ru |
| Л2.2 | И. Н. Ильина [и др.] ; под общ. ред. Ф. Т. Прокопова | Региональная экономика и управление развитием территорий: Учебник и практикум | М. : Издательство Юрайт, 2018 | biblio-online.ru |
| Л2.3 | А. А. Одинцов | Менеджмент организации. Введение в специальность: учеб. пособие для вузов | М.: Академия, 2009 | |
| Л2.4 | Прокопов Ф.Т. - отв. ред. | РЕГИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ТЕРРИТОРИЙ. Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры: Гриф УМО ВО | М.:Издательство Юрайт, 2018 | biblio-online.ru |
| Л2.5 | Н. А. Джумиго, О. В. Кожевина | Менеджмент организации в условиях стратегических изменений: учеб. пособие | Барнаул: Изд-во АлтГУ, 2009 | |
| Л2.6 | Прокопов Ф.Т. | РЕГИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ТЕРРИТОРИЙ: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры | Научная школа: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» (г. Москва), 2018 | https://biblio-online.ru/book/799B3536-0F1F-430A-BBA5-098EB6A39F8E/regionalnaya-ekonomika-i-upravlenie-razvitiem-territoriy |
| Л2.7 | Какаева, Е.А. | Инновационный бизнес: стратегическое управление развитием : учебное пособие для слушателей программ профессиональной подготовки и переподготовки | М. : Издательский дом «Дело», 2015 | URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=443301 |
| Л2.8 | Кожинова Т. В., Ферова И. С., Абуховский В. И. | Управление развитием предприятий малого бизнеса в обрабатывающей промышленности: Научные монографии | Сибирский федеральный университет, 2012 | biblioclub.ru |
| 6.2. Перечень ресурсов информационно-телекоммуникационной сети "Интернет" | ||||
| Название | Эл. адрес | |||
| Э1 | Ассоциация менеджеров по управлению изменениями | www.chang-russia.com | ||
| Э2 | Курс в МУДЛ | portal.edu.asu.ru | ||
| 6.3. Перечень программного обеспечения | ||||
Microsoft Windows Microsoft Office 7-Zip AcrobatReaderMicrosoft Office 2010 (Office 2010 Professional, № 4065231 от 08.12.2010), (бессрочно); Microsoft Windows 7 (Windows 7 Professional, № 61834699 от 22.04.2013), (бессрочно); Chrome (http://www.chromium.org/chromium-os/licenses), (бессрочно); 7-Zip (http://www.7-zip.org/license.txt), (бессрочно); AcrobatReader (http://wwwimages.adobe.com/content/dam/Adobe/en/legal/servicetou/Acrobat_com_Additional_TOU-en_US-20140618_1200.pdf), (бессрочно); ASTRA LINUX SPECIAL EDITION (https://astralinux.ru/products/astra-linux-special-edition/), (бессрочно); LibreOffice (https://ru.libreoffice.org/), (бессрочно); Веб-браузер Chromium (https://www.chromium.org/Home/), (бессрочно); Антивирус Касперский (https://www.kaspersky.ru/), (до 23 июня 2024); Архиватор Ark (https://apps.kde.org/ark/), (бессрочно); Okular (https://okular.kde.org/ru/download/), (бессрочно); Редактор изображений Gimp (https://www.gimp.org/), (бессрочно) | ||||
| 6.4. Перечень информационных справочных систем | ||||
| Информационная справочная система: СПС КонсультантПлюс (инсталлированный ресурс АлтГУ или Информационная справочная система: СПС КонсультантПлюс (инсталлированный ресурс АлтГУ или http://www.consultant.ru/). Профессиональные базы данных: Электронная база данных «Scopus» (http://www.scopus.com); Электронная библиотечная система Алтайского государственного университета (http://elibrary.asu.ru/); Научная электронная библиотекаelibrary(http://elibrary.ru) | ||||
7. Материально-техническое обеспечение дисциплины
| Аудитория | Назначение | Оборудование |
|---|---|---|
| Помещение для самостоятельной работы | помещение для самостоятельной работы обучающихся | Компьютеры, ноутбуки с подключением к информационно-телекоммуникационной сети «Интернет», доступом в электронную информационно-образовательную среду АлтГУ |
| Учебная аудитория | для проведения занятий лекционного типа, занятий семинарского типа (лабораторных и(или) практических), групповых и индивидуальных консультаций, текущего контроля и промежуточной аттестации, курсового проектирования (выполнения курсовых работ), проведения практик | Стандартное оборудование (учебная мебель для обучающихся, рабочее место преподавателя, доска) |
8. Методические указания для обучающихся по освоению дисциплины
| Изучение учебной дисциплины студентами предусматривает два вида работ: - работа с преподавателем; - самостоятельная работа. Работа с преподавателем охватывает два вида учебных занятий: лекционные занятия и практические занятия. Последовательность проведения данных занятия, их содержание определяются настоящей программой. Посещение данных занятий является обязательным для всех студентов. Практическое занятие требует подготовки студентов, предусматривающей изучение теоретического материала по теме занятия с использованием учебной литературы, перечень которой приведен в данной рабочей программе. Вторым видом работы студента, выполняемым им при изучении курса является самостоятельная работа, которая помимо подготовки к практическим занятиям предусматривает изучение нормативных правовых актов и рекомендованной основной и дополнительной литературы, а также выполнение заданий для самостоятельной работы студентов. Цель заданий для самостоятельной работы - закрепить полученные знания в рамках отдельных тем по учебной дисциплине, сформировать умения и навыки по решению вопросов, составляющим содержание курса. Выбор конкретных заданий для самостоятельной работы осуществляется каждым студентом самостоятельно. Для выполнения заданий необходимо изучить списки нормативных актов и экономической литературы, рекомендуемых по каждой теме учебной дисциплины. Работа должна носить самостоятельный, творческий характер. При ее оценке преподаватель в первую очередь оценивает обоснованность и оригинальность выводов. В процессе работы над заданием закрепляются и расширяются знания по конкретным вопросам учебной дисциплины. В письменной работе по теме задания студент должен полно и всесторонне рассмотреть все аспекты темы, четко сформулировать и аргументировать свою позицию по ключевым вопросам. Некоторые задания для самостоятельных работ предусматривают также обсуждение полученных результатов на практических занятиях. При необходимости в процессе работы над заданием студент может получить индивидуальную консультацию у преподавателя. Выполненное задание проверяется преподавателем и оценивается . При желании студентом может быть подготовлен реферат, по тематике предложенной в настоящей рабочей программе или по теме предложенной студентом и предварительно согласованной с преподавателем. |